Poradnik praktyków
Zabójcy projektów cz. 1
Brak przejęcia odpowiedzialności za produkty projektu
przez działy operacyjne.
Większość popularnych metodyk zarządzania projektami koncentruje się na fazie przygotowania i prowadzenia projektu, traktując je jako kluczowe elementy wpływające na sukces projektu. W ASG uważamy, że choć te etapy są niewątpliwie istotne, stanowią one jedynie warunek konieczny, lecz niewystarczający, do osiągnięcia sukcesu projektu. Możemy nieustannie doskonalić dokumentację projektową, rejestr czynników ryzyka, a także prowadzić niekończące się debaty na temat wyższości metodyk AGILE nad klasycznymi podejściami waterfallowymi. Jednakże, naszym zdaniem, aby rzeczywiście dostarczyć wymagane od projektu korzyści, kluczowe jest skoncentrowanie się na jednym, często pomijanym, elemencie – budowie odpowiedzialności funkcji operacyjnych za planowany efekt projektu.
Wszystkie projekty, które mają charakter kontynuacji, czyli mają na celu przekazanie rezultatów do fazy operacyjnej, osiągną swoje cele jedynie wtedy, gdy cele projektowe (tzw. KPI) zostaną efektywnie realizowane w działach operacyjnych. W szczególności chodzi o skuteczne wykorzystanie produktów dostarczonych przez zespół projektowy. Jeśli tego nie osiągniemy, będziemy obserwować typowe efekty braku skutecznego wdrożenia odpowiedzialności za wyniki przez osoby z funkcji operacyjnych – opór przed zmianą, brak adaptacji procesów, tworzenie tzw. „dupokrytek” oraz usilne udowadnianie, że za rezultaty projektu odpowiada wyłącznie kierownik projektu.
Wszystkie projekty, które mają charakter kontynuacji, czyli mają na celu przekazanie rezultatów do fazy operacyjnej, osiągną swoje cele jedynie wtedy, gdy cele projektowe (tzw. KPI) zostaną efektywnie realizowane w działach operacyjnych. W szczególności chodzi o skuteczne wykorzystanie produktów dostarczonych przez zespół projektowy. Jeśli tego nie osiągniemy, będziemy obserwować typowe efekty braku skutecznego wdrożenia odpowiedzialności za wyniki przez osoby z funkcji operacyjnych – opór przed zmianą, brak adaptacji procesów, tworzenie tzw. „dupokrytek” oraz usilne udowadnianie, że za rezultaty projektu odpowiada wyłącznie kierownik projektu.
Co jest zatem najważniejsze?
1. Przekazanie produktów projektu przez zespół projektowy do funkcji operacyjnych (tzw. handover).
2. Weryfikacja stopnia realizacji celów projektu w uzgodnionym terminie. Te wartości muszą być w pełni wykonane w ramach funkcji i zespołów operacyjnych. Rezultaty te nie mogą być oceniane w sposób teoretyczny czy laboratoryjny, lecz muszą być weryfikowane w rzeczywistym funkcjonowaniu organizacji.
2
kluczowe momenty
Zabójca nr 1
zespół projektowy i działania operacyjne
Często obserwowaliśmy sytuacje, gdzie zespoły projektowe, specjalizujące się w nowoczesnej technologii i parku maszynowym, posiadające dogłębną wiedzę na temat projektu, były zaangażowane w realizację zadań operacyjnych, sztucznie podnosząc parametry i wyniki.
Po przekazaniu produktów projektu zespołom operacyjnym, osiągane wyniki w tych działach nigdy nie dorównywały tym uzyskanym przez zespół projektowy, mimo że były zapisane w celach projektu.
Po przekazaniu produktów projektu zespołom operacyjnym, osiągane wyniki w tych działach nigdy nie dorównywały tym uzyskanym przez zespół projektowy, mimo że były zapisane w celach projektu.
Zabójca nr 2
działy operacyjne nie czują się odpowiedzialne za projekt
Wniosek jest jasny: zespoły operacyjne muszą być włączane do pracy zespołu projektowego już od etapu planowania. Muszą również czuć odpowiedzialność za projekt i być rozliczane z osiągnięcia celów. Jeżeli nie przypiszemy odpowiedzialności działom operacyjnym za projekt, uczynimy kierownika projektu jedyną osobą odpowiedzialną za wyniki, co staje się jednym z głównych zabójców efektywności projektów – kierownik projektu odpowiada za wszystko, ale nie ma realnego wpływu na efekty.
Wniosek 1.
Zaangażowanie zespołów operacyjnych od samego początku oraz przypisanie im odpowiedzialności za realizację celów projektu jest kluczem do trwałego sukcesu projektów. Warto podkreślić, że ich wczesne zaangażowanie umożliwia lepsze zrozumienie specyfiki operacyjnej i przewidywanie potencjalnych wyzwań, które mogą pojawić się podczas realizacji projektu. Taki wczesny udział pozwala na skuteczniejsze identyfikowanie problemów i ich szybsze rozwiązywanie, co znacząco zwiększa szanse na osiągnięcie zamierzonych rezultatów.
wniosek 2.
Dodatkowo, budowanie odpowiedzialności funkcji operacyjnych za planowane efekty projektu sprzyja lepszej komunikacji i współpracy między zespołami. Kiedy wszyscy członkowie organizacji mają świadomość swoich ról i odpowiedzialności, łatwiej jest skoordynować działania i uniknąć nieporozumień. W efekcie, projekty są realizowane w sposób bardziej płynny, a ich wyniki są zgodne z pierwotnymi oczekiwaniami.
Wniosek 3.
Podsumowując, kluczem do sukcesu projektów jest nie tylko skuteczne zarządzanie fazą przygotowania i prowadzenia projektu, ale także zapewnienie odpowiedzialności funkcji operacyjnych za osiągnięcie zamierzonych celów. Tylko wtedy możemy być pewni, że projekty przyniosą oczekiwane korzyści i będą miały trwały, pozytywny wpływ na organizację, zapewniając jej rozwój oraz dalszą innowacyjność.
Tu załadowany zostanie formularz CRM
.